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阿米巴与海尔“人单合一”模式的区别
点击次数:950 次  更新时间:2017-04-11


阿米巴与海尔“人单合一”模式的区别
2017-03-02 【帅超老师原创】 和道和发布



海尔张瑞敏在2000年之前,就赴日本拜访稻盛和夫先生,学习交流阿米巴经营模式,回国后不断探索,在2005年推出“人单合一”模式,近年来,这套模式基本成熟,应该说在海尔发挥了巨大的价值,取得了良好的经营效益。那么,作为中国企业家,我们到底要学习那种模式呢?这要从两种经营模式的区别谈起。

 

一、经营哲学

中国过去几十年,都是主要从美国学习管理模式,这里面就包括了很重要的一块内容:企业文化,日本则称之为经营哲学,其实企业文化和经营哲学两者本质和内涵是一样的。

海尔的企业文化体现的是西方价值观,这个价值观讲究契约精神,也就是说,你受雇于一家企业,按照劳动合同和岗位职责给企业提供价值,换取企业支付给你的薪酬;阿米巴经营哲学则体现的是东方价值观,这个价值观讲究“大家族主义”(不是家族主义),在企业这个大家族中,每个员工都是其中一员,大家族有责任、有义务让每一位员工幸福。所以,京瓷的经营理念是“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献”。

经营理念的出发点有三个:股东、客户、员工,99%以上的企业,其经营理念都是以客户为出发点,为客户价值最大化而奋斗,但其实,以客户为出发点与以股东作为出发点没有区别,本质上是为了股东利益;而以员工为出发点就完全不同,它的逻辑是企业首先照顾好员工,再让员工为客户提供最好的服务。我去年到日本稻盛和夫纪念馆参观的时候,亲耳听见京瓷的员工给我讲:每每想起京瓷的经营理念,心中就充满激情和能量。

所以,中国的员工更喜欢哪种经营哲学呢?他们经过多年的职业化教育,接受并且践行了西方的价值观吗?从骨子里,他们更加认可东方的价值观,认可“大家族主义”。这就是阿米巴经营哲学的魅力所在。

 

二、组织形式

“人单合一”模式的组织形式非常激进,它是顺应互联网时代“零距离”和“去中心化”的时代特征,强调组织的扁平化,不断形成并迭代演进的互联网企业创新模式。在“人单合一”模式下,张瑞敏提出了“网状组织”的概念,这可以看做是组织变革理念的一次重大突破,即彻底把组织压平,中层变成一个节点;消灭中层的实质是消灭传统的中层意识和权力。

“人单合一”组织形式确实先进,互联网颠覆了传统管理理论,但新的适应互联网时代的管理理论尚未形成,对新的管理理论和商业模式的探索,全世界的学者和企业家都在同一条起跑线上。“人单合一”理论和发展模式得到西方学界和管理界的高度关注,被认为是超前的但符合时代环境和发展趋势的管理理论和商业模式,对当今世界管理理论的发展具有原创性贡献。

阿米巴的组织形式则是渐进式,它是把传统的直线职能型组织转化为事业部的组织形态,再把这些虚拟的事业部不断划小核算单元,形成一层一层的阿米巴单元,这种组织形态类似于一种俄罗斯的玩具——“套娃”。这种组织形态非常有利于经营人才的培养,员工的能力和业绩通过独立核算被证明,从而在组织里不断获得晋升,获得更大的成长平台。

 

三、核算方法

“人单合一”模式的核算方法仍然是财务会计,它并不能准确核算出每个人——为企业创造的利润多少;而阿米巴经营模式采用经营会计的核算方法,经营会计全称是经营管理会计,属于管理会计的一个分支,是日本企业界的伟大发明。

经营会计相对于财务会计的优点是:

1、模拟内部交易定价的方式,核算出每个阿米巴单元为企业创造的利润,经营会计是鼓励员工自己算账,尽量采用生产现场的数据,从底层阿米巴单元开始,层层核算,并层层分摊各级费用中心的费用,准确核算出各阿米巴单元为企业创造的利润;这样,便于分析问题,也便于对各阿米巴进行准确的业绩评价;

2、快速,可以根据行业特点和企业基础把核算周期缩短,加快业绩改善的频率;

3、简单,经营会计的科目都是根据企业经营时态设置,便于业务人员准确理解。准确理解的基础上才能准确分析,并制定相应的业绩改善措施。

 

四、激励方式

“人单合一”的激励方式是“人单酬”,其实是根据每个人创造的绩效进行KPI考核,每个人可以通过自己头上的KPI指标计算出他可以拿多少钱,这是清晰透明的。所以,背后明显体现的是企业和员工的价值交换。

阿米巴的激励方式则不是这样,它不是通过每个阿米巴实现利润对每个巴长及团队进行利润分成,这种方式很容易把阿米巴演变为承包经营,我的另一篇文章《阿米巴经营和承包经营的区别》很清楚的论述了这个问题,这里不再赘述。

阿米巴的激励方式也是通过以利润为核心指标的KPI考核,通过实绩与计划的对比,对各阿米巴单元进行业绩排名;并通过公司整体经营利润一定的比例做成奖金包的方式,按照各阿米巴单元的业绩排名层层切分,一直到把奖金包公平的分配到个人。

 

五、模式成熟度

阿米巴经营模式创立于20世纪60年代,距今长达半个多世纪,在京瓷有非常成熟的运营,日本目前有12000多家企业在推行阿米巴模式;在中国,阿米巴经营模式虽然只有几年时间,但据笔者估计,有3-5万家企业在推行阿米巴经营模式。

中国和日本同是东方国家,哲学起源相同,中国曾是日本的老师,但现代日本文化与中国文化有很大不同,日本企业的发展阶段与中国企业不同,中国企业的员工素质与日本企业有相当的差距。基于此,和道和在三年时间里,勇于探索,勤于钻研,并投入巨额研发费用,把一个一个行业的阿米巴导入路径研究透彻,和道和咨询成立三年来,培训的企业达到5000余家,咨询的企业超过100家,绝大多数取得了阶段性成功,不仅获得利润的显著提升,而且为企业培养了人才,彻底解放了老板。

和道和作为中国阿米巴经营咨询的持续领跑者,摸索出一套适合中国企业特点的阿米巴模式之路,打造成功一大批企业。

反观“人单合一”模式,目前仅仅在海尔获得成功,在其他企业导入这套模式成功的企业寥寥无几,原因第一在于这套模式对企业的要求太高。它是站在世界前沿,适应互联网经济时代的一套管理模式。从组织形态我们就可以看出,它对总部平台的专业化和信息化能力要求极高,所以才能彻底的去追求组织形态的扁平化;第二,对员工的职业化素质要求很高,它背后体现的价值交换的思想让员工感觉不到一丝人情味,所以在海尔的推行也诸多不利,员工内心对这套模式有很多反感,造成人员的大量流失;近一段时间海尔还在修正这套模式,一个主要的办法就是尽量把组织单元独立成立公司,让员工当真正的老板,这样,企业文化不再重要;第三,不知道海尔是没有能力、不够重视,还是保守,对自身运行颇为成功的“人单合一”模式缺乏提炼和总结,无法形成一套落地的模板,而其他管理咨询公司绝对不具有提炼的能力。造成这套模式对于广大企业来讲仍然神秘,仿造推行当然极为困难。

综上所述,从经营哲学或者企业文化层面,阿米巴经营模式可以达成老板和员工的上下同欲,更加适合中国企业导入;阿米巴的组织形态适合任何企业,并且擅长培养经营人才;更重要的是,在和道和这样的管理咨询公司手里,阿米巴经营模式已经形成用于各类行业的推行模板,并都有成功案例。所以,阿米巴是当今时代中国企业的必然选择!

最后,我怀着对张瑞敏先生的崇高敬意,祝愿“人单合一”模式在海尔的实践更加成功,真正为互联网这个伟大时代锻造出中国人在管理上的伟大创造

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